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中国石油公司国际化经营浅议【55体育】
本文摘要:[摘取 要]由于石油产于的不均衡性要求了石油公司要回头国际化的道路,石油是一种战略物资,因而要求了国际化经营的复杂性。

[摘取 要]由于石油产于的不均衡性要求了石油公司要回头国际化的道路,石油是一种战略物资,因而要求了国际化经营的复杂性。本文在充份研究世界主要大石油公司跨国经营的基础上,总结出有跨国经营的一些成功经验,并根据中国石油公司的情况和我国明确国情,明确提出了中国石油公司“回头过来”的一些建议。     石油作为一种资源,近年来,世界石油年产量为33.02亿吨左右,主要产于在中东、北美、东欧和独联体国家,其产量分别占到世界的29.6%、16.9%和13.8%左右,石油在全球的地区产于具备不均衡性,同时它又是当今世界最重要的能源和战略物资。

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石油工业又是资金密集、技术密集型产业,这就要求了石油的勘探、研发、提炼与销售必定是国际性的。资源和市场产于的不均衡性要求了各石油公司只有回头国际化的道路,积极参与国际市场的竞争,才能求出存活与发展,获得适当的经济利益。

因此,国际化经营已沦为当今世界石油公司的发展趋势。  根据对我国能源需求的分析、研究,在全社会大力节约用油的情况下,我国有可能将2020年的石油消费总量掌控在4.5亿吨以内。原油对外依存度将从2004年的42%提升到2020年的60%,中国的石油对外依存度更加大,中国石油公司回头过来的迫切性也更加强劲。

     一、国际化经营不存在极大挑战   目前,我国石油公司在海外的勘探研发、炼油、化工、油品销售业务刚跟上,与之涉及的人才培训也较较少,国际化经营的涉及经验也较缺少。总体显然,我国石油公司国际化经营基本正处于初级阶段。  与跨国一流公司比起,我国石油公司的整体实力仅存在一定差距。国际市场竞争的一个最重要特征就是“技术竞争”,也就是说这种市场的竞争,不但要依赖大规模的资金和人力的反对,还必须靠技术水平和以技术为核心构成的综合实力。

从我们的装备和技术水平来看,目前我们与世界大石油公司仅存在一定的距离。  作为战略物资,石油是各种政治力量博弈论的沿袭,石油公司面对更好的风险。作为当今世界能源主体的石油,对工业发展具有不能替代的重要性,被人们称作现代工业的“血液”,因而沦为世界各国竞相争夺战的主要目标。1991年伊拉克侵略科威特和随后愈演愈烈的海湾战争,以及最近美国入侵阿富汗和伊拉克,背后都有石油的影子。

不该有人说道:“许多地面上展开的战争,起因都是地下的石油。”      二、国外石化公司发展的救赎   埃克森美孚、壳牌、 BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫五大公司,其营业年收入皆在1000亿~2000亿美元,跨国经营程度较高,业务产于在100个国家和地区以上,油气储量、产量、炼油能力的50%以上在海外,营业收入的50%以上来自海外,资本开支的60%左右投向海外,海外员工比例也相似60%。

这些大型石油石化公司正在实行以强化全球资源和市场控制力为特征的国际化战略,将不会促成世界石油石化工业的格局再次发生新的变化,竞争也不会随之激化。  纵观国外大型石化公司国际化经营获得的顺利,其因素主要还包括以下几个方面。

  (一)全球石油资源供需不均衡,石油资源争夺战白热化   国际大石油公司对全球资源的控制力强化。近年来,世界大型油气田找到数量骤减,储量找到更加集中于在深海、边远和极地地区,中亚、非洲和环里海地区早已沦为国际大小石油公司联合竞逐的目标地区。国际大石油公司凭借规模实力、战略联盟和各种非股权决定,强化对全球有潜力前景资源的掌控和影响。

例如在1990年~1999年全球新发现的76个巨型油气田,绝大多数项目的作业权已被国际大石油公司及其联盟掌控。为了掌控资源,各大国大力采行多种手段争夺战控制权,产生了一定影响:例如,“911”事件后美国借缉毒插足中亚,企图掌控中亚地区的油气资源;伊拉克战争是美国增强对中东产油区掌控的手段;超级跨国石油公司早已构成了对世界优质石油资源的掌控。  (二)推崇零售业务,大力守住零售市场资源   大石油公司通过大力占领市场资源,造就炼油和化工业务的发展。例如1995年沙特阿美公司在希腊出售了300个加油站和其他涉及资产50%的股份,此外,沙特阿美占到50%股份的星企业公司负责管理在美国的石油提炼和油品销售业务,还经营了50个石油分配终端和1000多个加油站。

  2001年中国石化、埃克森美孚和沙特阿美三方合资达成协议,建设福建炼油化工一体化项目。根据合作协议,中国石化、埃克森美孚和沙特阿美三方还将正式成立石油产品营销合资公司,在福建省范围内杂货和零售合资公司生产的石油产品。

沙特阿美将通过该合资公司,转入中国成品油销售市场。  此外,TOTAL在北京、天津、河北和辽宁四省市研发大约200座加油站的零售网络;Shell与中石化在江苏资源共享500座加油站;BP在广东和浙江合资经营500座加油站;ExxonmMobil在福建经营600座加油站和一些油库。  (三)通过资本运作及结为战略联盟等多种方式扩展自身业务范围和发展空间   BP通过吞并阿莫科、阿科、嘉实多后沦为世界仅次于的乙酸生产商和全球第二大聚丙烯生产商,全球70%的乙酸生产能力皆使用BP技术,其润滑油占到全球份额的5%,占到欧洲市场的13%,沦为时隔埃克森美孚、壳牌之后的世界第三大润滑油生产商。实行吞并牵头重组后的BP公司在1999年节约费用21亿美元。

重组后的BP公司年销售额超过1268亿美元,净利润约91亿美元。享有炼油能力1.70亿t/a,石油产品销售量2.50亿t/a,化学品年销售额71亿美元。

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EXXON公司与Mobil公司的拆分也超过了较好的效果。  (四)充分利用不利的宏观环境和发展的时机,做到市场机会   BP公司充分利用股份中国石油公司的股票的机会,增大自己在中国市场的影响力。2000年,BP反对中国石化和中国石油的海外上市,股份了中国石油化工股份有限公司2.2%的股权和中国石油股份公司2.2%的股权。

为此BP在中国的发展获得了政府的反对。BP的合作企业上海赛科化工有限责任公司,投资金额高达27亿美元。该石化牵头企业的核心部分是修建一个规模为90×104t/a乙烯以及生产其它化学中间体的生产装置。这将是目前中国仅次于的乙烯生产装置。

同时,BP还投资近4亿美元在珠海合资建设了一座精对苯二甲酸生产厂。  在油品营销方面,BP的独资和合资企业以东南沿海各省市为相结合,电磁辐射全国,经营还包括航空油料、液化石油气、加油站和优质润滑油。BP公司利用反对中国公司海外上市取得了转入中国市场的机会,并在挤兑中石油股票中,取得了超额的利润报酬数十亿港元。  (五)深化基础资料的搜集和分析工作,侧重投资项目的前期论证   国外石化公司侧重对基础资料的搜集和分析工作,对于有可能展开投资的业务和行业发展动向反应灵敏。

通过决策支持系统对所获取数据的有效地的分析和整理,以科学的方法展开对项目的涉及因素展开了解评价重复论证,决策的速度快,质量低。  (六)政府参予   例如日本政府为了取得平稳的石油供应,除了获取本国公司到国外勘探研发的一系列优惠政策反对外,日本政府还从非洲国家出售石油资源储量,企图借此取得一定的产品支配权。

为了从非洲国家提供更好的石油资源,日本通过淡化政治、引人注目经济、获取财经援助、发展经贸关系等手段,发展与非洲国家的关系。日本首相在东京举办的第三届非洲发展国际会议上发表演说时称,日本将在今后5年内使用权向非洲国家获取总额为10亿美元的援助,并计划退出对非洲轻债务贫穷国家总额大约30亿美元的债权。


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